Un viernes a las seis de la tarde alguien escribe al grupo: se acabó el papel en el piso tres. La persona que lleva las compras indirectas ya cerró la computadora, pero abre el teléfono, busca entre tres conversaciones distintas cuál proveedor surte eso, manda el mensaje y se queda esperando el visto. Nadie más en la empresa puede resolverlo, porque nadie más sabe a quién escribirle.

Eso no es desorganización. Es una dependencia: toda la operación de abastecimiento pasa por una sola cabeza, y el costo de que así sea no aparece en ninguna factura.

En el episodio más reciente de Klötx Inspira, Silvia Mireles conversó con Nore Gómez, cofundadora de Team Wayka, sobre por qué los negocios se vuelven dependientes de una sola persona y qué hace falta para que dejen de serlo. Ella habla de empresas de servicios, no de abastecimiento. Pero el patrón que describe es exactamente el que vemos en los corporativos con los que trabajamos.

## La diferencia entre cargar con la operación y tener una estructura

Nore distingue dos mentalidades, y la distinción no tiene que ver con el tamaño de la empresa:

"Un emprendedor piensa que tiene que tener todas las respuestas, que tiene que controlar absolutamente todo, y que todo tiene que pasar por él mismo."

La otra mentalidad, dice, construye condiciones: sistemas, estructuras, autonomía en el equipo. Su manera de resumirlo es que un empresario no es el cuello de botella de su empresa.

Traducido a una operación de abastecimiento, la pregunta no es cuánto trabajas. Es si la operación puede sostenerse una semana sin que tú apruebes cada cosa. Si la respuesta es no, el problema no es tu capacidad: es que no hay estructura, y esa estructura que falta te la están cobrando a ti en tiempo y en atención.

Nore lo dice de la forma más directa posible:

"Si tu negocio depende de tu energía, estás fracasando."

Es una frase dura, pero no acusa a la persona: señala el diseño. Cuando todo depende de una sola voluntad, el día que esa persona se enferma, sale de vacaciones o simplemente está saturada, la operación se detiene. Y nadie lo había previsto, porque mientras funcionaba nadie lo notó.

## El costo oculto de las compras indirectas

Aquí la conversación toca de cerca lo que hacemos. Las compras indirectas —café, limpieza, papelería, iluminación, seguridad, consumibles— pueden representar hasta el 60% del volumen de compra de una empresa y recibir menos del 20% de la atención. No porque a nadie le importen, sino porque están repartidas entre diez proveedores, diez conversaciones y una sola persona que las sostiene todas.

Nore cuenta algo que aplica igual. Su negocio quebró en 2022, y el diagnóstico después fue que dependían demasiado de una sola persona para decidir, de un solo canal, de un solo sistema y de una sola oferta. La lección no fue "hagan más cosas": fue que la dependencia estructural se paga cara y casi siempre se paga tarde.

También desarma una lógica que vemos seguido en los presupuestos: crecer sumando. Si invertir cien produce cinco mil, lo intuitivo es invertir doscientos para producir diez mil. Pero ella señala que mejorar la rentabilidad significa multiplicar el resultado sin multiplicar la inversión ni la capacidad operativa. Aplicado a compras: consolidar no es comprar más, es dejar de pagar en coordinación lo que deberías estar ganando en volumen.

## Dónde se fuga el dinero

Cuando Silvia le pregunta cuál es la fuga más frecuente que encuentra en las empresas, la respuesta no es el precio:

"La fuga más común siempre la vemos en el seguimiento."

Habla del seguimiento al prospecto y, sobre todo, del posventa: el cliente ya compró y nadie vuelve a preguntarle nada. Del otro lado del mostrador, esa es exactamente la experiencia de quien compra insumos. El pedido se levanta, el proveedor no avisa que va incompleto, y el aviso llega cuando el faltante ya es un problema en el piso.

Por eso insistimos en que el criterio de compra no es el precio más bajo. Es la confianza y el tiempo de respuesta: que alguien te avise del problema antes de que tú lo notes. Ese aviso es lo que te devuelve la tarde del viernes.

## Lo que se lleva a la práctica

- Audita antes de invertir. Nore no propone nada a un cliente sin antes revisar qué tiene, qué no está funcionando y qué hay que dejar de hacer. En abastecimiento es igual: mapea qué líneas compras, a cuántos proveedores y cuántas decisiones pasan únicamente por ti.

- Mide la dependencia, no la carga. Si la operación se detiene cuando tú no estás, el pendiente es estructura, no esfuerzo.

- Revisa el seguimiento, no el catálogo. La mayor parte de la fricción no está en lo que compras, está en lo que pasa después de comprarlo.

- Consolida para liberar atención. Menos interlocutores no es menos control: es menos coordinación que sostener a mano.

El abastecimiento que nadie ve está sostenido por personas que nadie ve. Cuando todo sale bien, nadie lo nota. Nosotros sí, y creemos que ese trabajo merece dejar de depender de una sola persona para seguir funcionando.

Si te sirve ver cómo se vería tu abastecimiento indirecto con un solo interlocutor en lugar de diez, con gusto lo revisamos contigo.